Auteur: Mieke Kreunen

Algemeen Coaching Prosci ADKAR Veranderkracht Verandermanagement
Categorieën
Prosci ADKAR

Desire

Als iemand zich bewust is van het ‘waarom’ van de verandering (awareness heeft)  kan hij besluiten om de verandering te ondersteunen en er aan deel te nemen. 

Daar is voor nodig dat de redenen voor de verandering vertaald worden naar motieven voor de individuele medewerker en het onderdeel van de organisatie waar hij deel van uitmaakt. Zijn er voordelen te verwachten? Is het prettig of interessant om er bij te horen? Is iemand dat aan zijn stand verplicht? Wordt er een ‘persoonlijk’ appèl gedaan op iemands kennis of talenten? 

Heeft de medewerker vertrouwen in de leider die het voortouw neemt? Wat zijn de sancties of wat is de impact als iemand besluit niet mee te doen?

Sponsoren, management en coaches maar ook informele leiders kunnen een belangrijke rol spelen bij het creëren van commitment in de organisatie. Het betrekken van medewerkers bij de ontwikkeling en de keuzes bevordert participatie.

Maar er is ook vrees voor het onbekende en een gevoel van veiligheid bij dat wat men gewend is. Als de vraag ‘what is in it for me’ niet beantwoord kan worden, dan kan er geen ‘desire’ ontstaan.

Vraag je eens af:

  • Hoe staat het met het commitment en de motivatie van jouw medewerkers? 
  • Hoe merk je dat? 
  • Hoeveel doe je er aan om dat hoog te houden? 
  • Weten jouw medewerkers wat de verandering voor hen met zich brengt?

Het Prosci ADKAR-model is een doelgericht verander-managementmodel waarmee individuele en organisatorische veranderingen worden begeleid en ondersteund.

Download hier de PDF.

Categorieën
Prosci ADKAR

Awareness

Alle verandering begint met ‘awareness’ van wat de verandering inhoudt en waarom die belangrijk en nood=-zakelijk is. Immers dan snap je ook waarom het nu moet gebeuren en wat de risico’s zijn als er niet veranderd wordt. 

Het uitleggen van het ‘waarom’ van de verandering klinkt eenvoudiger dan het is. Want vertrouwen de medewerkers degene die de boodschap vertelt wel? Geloven ze dat de redenen die gecommuniceerd worden ook de werkelijke redenen zijn of vermoeden ze een verborgen agenda? 

De oprechtheid van de boodschap, maar zeker ook de betrouwbaarheid en geloofwaardigheid van de boodschapper, is belangrijk voor de mate waarin het ‘waarom’ wordt vertrouwd en serieus genomen..

Als ‘awareness’ ontbreekt, hebben medewerkers de kans niet om mee te bewegen en is de kans op weerstand en ruis groot. Dat kan zich onder meer uiten in pocketveto’s of tribunegedrag.

Bewustwording is de bodem waarop commitment kan groeien en de basis waarop medewerkers willen meedoen aan de verandering die gepland is.

Vraag je eens af:

  • Kennen jij of jouw medewerkers de werkelijke aard en reden van de verandering? 
  • Hoe kun je dat zeker weten? 
  • Hoe staat het met ‘awareness’ bij de medewerkers in jouw organisatie?

Het Prosci ADKAR-model is een doelgericht verander-managementmodel waarmee individuele en organisatorische veranderingen worden begeleid en ondersteund.

Download hier de PDF.

Categorieën
Veranderkracht

Veranderkracht

Je organisatie wil of moet veranderen. Maar heb je wel voldoende ‘veranderkracht’ in huis om het beoogde effect daadwerkelijk te realiseren?

Het is de gewoonte om voorafgaand aan een verandertraject een business case op te stellen. Daarin worden onder meer kosten en baten, risico’s en resources in kaart gebracht. Kortom alle meetbare factoren die bepalen of de verandering succesvol zal zijn.

Er zijn echter nog meer factoren die invloed hebben op de effectiviteit van een verandering voor mens en organisatie. Dit zijn de vijf kritieke veranderfactoren die te maken hebben met de menskant van veranderen. 

De actuele status van deze kritieke veranderfactoren noemen we ook wel de veranderkracht van de organisatie.

De vijf kritieke veranderfactoren zijn:

Op basis van de status van de kritieke veranderfactoren, kun je een passende veranderstrategie en -aanpak uitstippelen.

Vraag je eens af

  • Hoe veranderkrachtig is jouw organisatie? 
  • Op welke veranderfactoren zit je goed en op welke niet of minder?
  • Hoe kun je dat verbeteren?

Download hier de pdf.

Categorieën
Veranderkracht

Momentum

‘Het ijzer smeden als het heet is’ oftewel meteen handelen als je het juiste moment herkent. We noemen dat momentum, een kantelpunt waardoor je al een versnelling meekrijgt die de tijd helemaal rijp maakt voor een verandering.

In de smederij verhit de smid eerst het ijzer om het te kunnen bewerken. Als hij het op de juiste temperatuur heeft gebracht kan hij er mee werken. Het momentum van een verandering kun je creëren als het zich niet van buitenaf aandient. Dat doe je ondermeer door:

  • je plannen aan te kondigen;
  • er over te spreken; 
  • mensen vragen naar hun ideeën. 

Dan gaat het borrelen en bruisen in je organisatie en krijgen mensen zin in wat er aan zit te komen.

Als de kritieke massa is ontstaan, de energie verzameld is, de tijd rijp is, de vaart erin zit evenals de stemming en de doorbraak gemaakt kan worden, is het zaak dat momentum niet te verliezen. 

Het is ook belangrijk om het vast te houden. Vaak zien we dat het momentum gaandeweg verloren gaat en energie weg lekt. Als dat gebeurt in een verandering ontstaan afbreukrisico’s en moet er geïntervenieerd worden. 

Op het omslagpunt, als je momentum hebt, moet je dus doorpakken en de vaart erin houden!

Vraag je eens af

  • Wat doe jij om momentum te creëren?
  • Hoe weet jij dat het er is?
  • Wat doe je als het momentum dreigt te verdwijnen?

Download de pdf hier.

Categorieën
Veranderkracht

Veranderbereidheid

Onder veranderbereidheid verstaan we houding en gedrag van medewerkers waaruit blijkt dat ze positief staan ten opzichte van de verandering. Vaak komt veranderbereidheid ook tot uiting in de mate waarin betrokkenen gevraagd en ongevraagd bijdragen willen leveren om de verandering tot een succes te maken.

De veranderbereidheid bij medewerkers wordt beïnvloed door een aantal factoren:

  • Het besef dat de verandering er toe doet en belangrijk is voor de organisatie;
  • De bereidheid om betrokken te worden bij de verandering en daarbij samen te werken met anderen;
  • Commitment om wat gevraagd wordt daadwerkelijk uit te voeren;
  • Duidelijkheid over waar men na de verandering aan toe zal zijn, oftewel de WIIFM-factor. WIIFM staat voor ‘what’s in it for me’ oftewel duidelijkheid over het eigenbelang van betrokkene.

Tot slot speelt ook het gevoel van eigen verandervermogen (in staat zijn te doen wat verwacht wordt) een rol bij de mate van veranderbereidheid van medewerkers.

Als de veranderbereidheid laag is, zitten medewerkers in de weerstand en vertonen ze vluchtgedrag. Dat kan zich onder meer uiten in tribunegedrag of pocketveto’s. Ook NIMBY-gedrag (‘not in my backyard’) komt vaak voor als medewerkers hun eigen werkbezit met hand en tand verdedigen.

Vraag je eens af

  • Weten jouw medewerkers waar ze na de verandering aan toe zijn? 
  • Hoe vaak luister jij eigenlijk naar jouw medewerkers? 
  • Hoeveel weerstand is er tegen de verandering? 
  • Weet jij wat de echte reden van de weerstand is?  

Download hier de pdf.

Categorieën
Veranderkracht

Verandervermogen

Organisaties die regelmatig en doelbewust veranderen, hebben over het algemeen een groot verandervermogen. Door te doen groeit immers het vertrouwen dat je het kunt, krijg je het steeds beter onder de knie en word je er steeds beter in. 

Veranderingen waarmaken maakt dan deel uit van de identiteit van het bedrijf, waar medewerkers voelen: ‘dat kunnen wij; daar zijn wij goed in’. 

Belangrijk daarbij is niet alleen dat de organisatie beschikt over de juiste mensen om veranderingen tot stand te brengen. Maar ook dat er voldoende capaciteit overblijft voor het normale werk.

Een goede afstemming van taken binnen en tussen afdelingen draagt bij aan het verandervermogen. Daar hoeft dan geen aandacht naar toe. Tenslotte dragen goede informatiesystemen en een solide maar flexibele IT-structuur ook bij aan het vermogen om te veranderen.

In organisaties met een groot verandervermogen springt de professionaliteit duidelijk in het oog. Medewerkers weten er wat te doen en hoe het te doen.

Vraag je eens af

  • Hoe staat het met het verandervermogen in mijn organisatie? 
  • Hoe professioneel zijn onze medewerkers?
  • Hoe groot is het zelfvertrouwen t.a.v. veranderingen?
  • Vertrouw jij op het verandervermogen van je medewerkers?
  • Hoe kan het verandervermogen vergroot worden?

Download hier de pdf.

Categorieën
Veranderkracht

Vertrouwen

Vertrouwen kun je niet afspreken. Vertrouwen moet groeien. Je moet vertrouwen vaak eerst geven voordat je het terug kunt krijgen. Vertrouwen kan groeien als er houding en gedrag getoond wordt dat vertrouwenwekkend is. Immers, als je op iemand kunt rekenen, heb je de zekerheid dat diegene jou niet zomaar laat vallen. Je vertrouwt hem of haar.

Als er vertrouwen heerst in een organisatie, kan iedereen zeggen wat hij of zij op de lever heeft, zonder daarop te worden ‘afgerekend’. Dan is het er veilig, ook als iemand een afwijkende mening heeft. 

Vertrouwen is een waardevol bezit. Als je het hebt, doe je je best om het waard te zijn en wil je het zeker niet beschamen. Je bent dan loyaal en doet wat er van je verwacht wordt en meer. Als jij merkt dat er iets mis dreigt te gaan, grijp je in. Zonder dat iemand je dat vraagt. Gewoon omdat ze je vertrouwen, als mens en als professional.

Als je elkaar vertrouwt, durf je elke verandering aan. Dan weet je namelijk dat het, hoe dan ook, wel goed komt. Wie wil dat nou niet?

Vraag je eens af

  • Vinden mensen jou vertrouwenwekkend? 
  • Doe je daar bewust iets voor?
  • Ben je het vertrouwen weleens kwijtgeraakt?
  • Wat deed je toen?
  • Hoe investeer jij in vertrouwen?

Download hier de pdf.

Categorieën
Veranderkracht

Leiderschap

Overal waar mensen samenwerken, is behoefte aan overzicht en afstemming. Het is fijn als iemand er voor zorgt dat alles wordt gedaan wat nodig is en er geen overbodige energie verloren gaat. Of als iemand signaleert welke afhankelijkheden en risico’s er zijn in de eigen organisatie of daarbuiten.

Degene die zo’n rol vervult, verwerft gezag bij anderen. Hij of zij helpt anderen eenheid en richting en meer effectiviteit te realiseren. Dat gezag is niet ontleend aan een positie of een titel, maar aan de betekenis die iemand heeft voor het team, de afdeling of de organisatie. Een goed leider helpt anderen het beste uit zichzelf te halen.

Leiderschap is niet noodzakelijkerwijs hetzelfde als leiding geven. Leiderschap is niet gebonden aan een functie of een speciale bevoegdheid, maar aan gezag dat uitgeoefend en ervaren wordt. Een goed leider helpt anderen het beste uit zichzelf te halen en legt de prioriteit bij de eigen medewerkers en niet bij zichzelf!

Om goed leiderschap te herkennen, kunnen de volgende vragen behulpzaam zijn.

  • Hebben onze leiders een heldere visie?
  • Durven ze keuzes te maken om te veranderen?
  • Vertalen ze de visie in duidelijke activiteiten?
  • Gaan ze voorop in veranderingen en nemen ze ons mee?
  • Weten ze goed in te schatten welk tempo haalbaar is en kunnen ze ons motiveren?
  • Helpen ze ons om knelpunten op te lossen?

Hoe is het met jouw leiderschap? Wat gaat je makkelijk af en wat vind je lastig?

Download hier de pdf.

Categorieën
Coaching

Samen voor de jongeren

Samen voor de jongeren is een initiatief van Nicki van Heugten van Ja Tegen Nu om jongeren in deze zware tijd gratis ondersteuning te bieden in de vorm van een wandeling met een luisterend oor en – desgevraagd – een advies.

Ik heb mezelf ingeschreven om gratis coaching te bieden aan jongeren die daar behoefte aan hebben. Dat bieden we aan in de vorm van een wandeling.

Wat een mooi initiatief en wat goed dat we dit kunnen doen voor jongeren die dat nodig hebben!

Categorieën
Algemeen

Juridische valkuilen

In 2008 schreef ik mijn scriptie met de titel ‘Juridische valkuilen voor de werknemer 2.0′. Toen was dit een onderwerp waar nauwelijks nog iemand mee bezig was. In 2021 zijn online activiteiten vaker onderwerp geweest van conflicten tussen werknemer en werkgever die door de rechter zijn getoetst maar zijn de risico’s van de online activiteit voor de werksituatie nog altijd niet echt bekend bij de meest mensen.

Daarom hier nog maar eens de link naar deze publicatie die wat licht laat schijnen op waar je allemaal rekening mee moet houden als werknemer en als werkgever.