Auteur: Mieke Kreunen

Algemeen Coaching Prosci ADKAR Veranderkracht Verandermanagement
Categorieën
Coaching

Belevingswereld

Het is zeker niet nieuw maar ook anno 2021 nog steeds inspirerend: de kaart van de Belevingswereld van vormgevers Van Swaaij en Jean Klare.

De Belevingswereld is gemaakt van alledaagse gedachten, emoties en belevenissen die voor iedereen herkenbaar zijn. Het dwalen, afdwalen en verdwalen; alle aspecten van het leven kun je vinden in de poëtische namen op de kaart.

Wie kent niet de ‘oase van rust’, het ‘point of no return’ of de ‘vlakte van eenzaamheid’. Ging jij ook ooit van ‘spelen’ via ‘ontluiken’ naar ‘bloei’?

Deze unieke kaart toont de wonderbaarlijke en vaak prachtige landschappen van gevoel, gemoed en ervaring. De (carto)grafische weergave geeft een helder en humorvol beeld van de talloze onderlinge verbanden in het dagelijks bestaan en van de betekenis der dingen. Ter lering ende vermaeck.

De Atlas van de belevingswereld is een mooi cadeau voor jezelf of iemand anders.

Categorieën
Coaching Verandermanagement

Overtuigingen

Je overtuigingen – je visie, je mening of je geloof – bepalen in hoge mate wat je ervaringen zullen zijn. Overtuigingen vormen het venster waardoor je naar de wereld kijkt en zijn jouw persoonlijk duidingskader voor wat jij ziet en beleeft. 

Een baby wordt zonder overtuigingen geboren. De opvoeding, sociale omgeving, kennis, vrienden en gebeurtenissen zijn belangrijke bronnen waaruit een kind gaandeweg een overtuigingenstelsel vormt. 

Sommige overtuigingen zijn helpend en maken dat je je sterker voelt, terwijl andere je juist belemmeren. ‘Ik kan goed organiseren’ is een stuk helpender dan ‘niemand neemt mij serieus’.

Hoe vaker een ervaring of gebeurtenis zich herhaalt, hoe zekerder je je gaat voelen over de juistheid van de overtuiging, die eraan ten grondslag ligt. Vooral belemmerende overtuigingen werken als een ‘selffulfilling prophecy’. 

Juist omdat je je best doet om ze niet ‘waar’ te laten worden, dicht je er een bepaalde macht aan toe. En dan gebeurt juist datgene wat je niet wilt: dan bepaalt de overtuiging wat je zult ervaren.

Hoe bewuster je je bent van jouw overtuigingen, met name van je belemmerende overtuigingen, hoe groter de kans is dat je je er los van kunt maken.

  • Ben jij je bewust van jouw belemmerende overtuigingen en het gedrag dat daaruit voortkomt? 
  • Zie je dat bij anderen? 
  • Is het voor jou denkbaar dat je een belemmerende overtuiging vervangt door een helpende over hetzelfde onderwerp? 
  • Wat is jouw belangrijkste helpende overtuiging? 

Download hier de PDF.

Categorieën
Coaching Verandermanagement

Aandacht

Aandacht is één van de belangrijkste grondstoffen waarover wij beschikken. En het mooie is: het is nog gratis ook. Maar, het is beperkt. Ieder van ons beschikt maar over een bepaalde hoeveelheid aandacht. Reden te meer om er zorgvuldig mee om te gaan en het te besteden daar waar het nodig is of zijn grootste effect heeft.

Er is nog een eigenschap van aandacht. Het kan gefixeerd raken op iets. Soms zelfs onbewust. Aandacht kan ook afdwalen en je kunt hem ook zelf verleggen van het één naar het ander. Focussen, noemen we dat.

Als je aandacht hebt dan zie je dingen niet alleen eerder, maar je ziet ook meer details. Als je aandacht hebt voor hoe je medewerkers functioneren, ontwikkel je een radar voor veranderingen daarin. 

Als je je ergert aan bepaald gedrag, en dat dus je aandacht trekt, lijkt het wel hand over hand toe te nemen. 

Dat dingen groeien als je ze aandacht geeft, geldt zowel voor positieve als voor negatieve dingen.

Hoe meer aandacht er vast zit in werk en andere verplichtingen, hoe minder vrije aandacht er overblijft. En die is juist nodig om onbekommerd te kunnen waarnemen, genieten, creëren en bij te tanken.

Het managen en richten van aandacht kan jezelf veel opleveren en het geven van (positieve) aandacht aan anderen kan een groot effect teweegbrengen.

  • Heb jij weleens in kaart gebracht waar jouw aandacht naar toe gaat?
  • Heb je weleens ervaren wat er gebeurt als je iemand extra positieve aandacht geeft?
  • Doe je dat weleens bewust? Hoeveel vrije aandacht heb jij zelf eigenlijk?

Download hier de PDF.

Categorieën
Algemeen

Publicaties

Publicaties

Dichters op Dinsdag | Bundel met gedichten van Caryn ’t Hart met foto’s van Mieke Kreunen

Juridische valkuilen voor de werknemer 2.0 | download hier

Digitale tentoonstelling voor Wilma Kreunen | bekijk hier

Veranderfilosofie en aanpak voor Move Beyond | ebook (interne uitgave)

Bouwstenen Veranderkracht die ik schreef in de periode 2010 – 2020 en die je ook kunt vinden bij mijn LinkedIn artikelen. Stukje bij beetje voeg ik deze artikelen toe aan mijn blog.

Fotografie | Podiumfotografie en vrij werk.

CultuurpodiumOnline waar ik in de periode 2005 – 2019 (als uitgever, eindredacteur en fotograaf) samen met vele anderen artikelen publiceerde over podiumkunsten in Nederland. Bekijk het hier.

Categorieën
Verandermanagement

Tribunegedrag

Bijna iedereen maakt zich er wel eens schuldig aan om op de spreekwoordelijke tribune te gaan zitten. Van een afstandje bekijken hoe een ander het doet, staat te worstelen, dreigt te falen. Of nee, toch niet! Door het oog van de naald gekropen…

Een mening hebben of oordelen is gemakkelijk als je op de tribune zit. Je kunt applaudisseren of afkraken wat je ziet en wijzen naar anderen die zich wel committeren of verantwoordelijkheid nemen. 

Veilig. Niemand die jou wat doet!

Dan is veranderen letterlijk VER en alleen voor ANDEREN.

Je ziet dit tribunegedrag in veel in verandertrajecten. Niet altijd met opzet want soms weten mensen ook niet goed wat hun rol is, zijn ze onzeker, en nemen ze daarom plaats op de tribune.

En als je op de tribune zit, dan doe je niet mee.

Vraag je eens af:

  • Hoe kom je erachter wat de oorzaak is van het tribunegedrag?
  • Wat kun jij er vanuit jouw positie aan doen? 
  • Wat is nodig om tribunegedrag te voorkomen? 
  • Hoe kun je het veranderen?

Download hier de PDF.

Categorieën
Verandermanagement

Pocketveto

Het succes van veel veranderingen is voor 70% of meer afhankelijk van mensen. Toch krijgt verborgen weerstand niet altijd de aandacht krijgt die het verdient.

Soms zitten er hele goede bedoelingen achter als medewerkers niet doen wat is afgesproken of wordt verwacht. Soms wil zo’n medewerker alleen maar het beste doen voor een klant en denkt hij de klant te benadelen of wellicht zelfs kwijt te zijn als hij zijn werk doet zoals is voorgeschreven. Maar ondertussen gebruikt die medewerker op die manier wel een pocketveto oftewel ‘ja zeggen en nee doen’.

In andere gevallen kennen de medewerkers de regels niet precies of zijn ze het er niet mee eens. Dat zie je vaak gebeuren als de regels veranderen op een manier die bij de medewerkers niet in goede aarde valt. Dan is een pocketveto een daad van verzet en een teken van weerstand.

Of er openlijk geprotesteerd wordt hangt natuurlijk ook af van de gewoonten in een bedrijf. Als de medewerkers het gevoel hebben dat hun inbreng serieus wordt genomen zullen ze niet gauw ‘ondergronds’ gaan.  

Ook culturele en regionale verschillen tellen mee. De Amsterdammer draagt het hart op de tong en zegt meteen wat hij er van vindt, terwijl een stugge Fries zonder tekst de kont tegen de krib gooit. Japanners zijn te beleefd om te zeggen dat ze het er niet mee eens zijn en Spanjaarden doen alles mañana, maar of het er ooit van komt…

Het lastige van pocket veto’s is dat je ze niet ziet. Toch kun je ze wel voor een belangrijk deel voorkomen. 

Je zult pocketveto’s minder snel tegenkomen als er ruimte is voor dialoog en ieders mening gerespecteerd wordt.

Download hier de PDF.

Categorieën
Prosci ADKAR

ADKAR

Het Prosci ADKAR-model is een doelgericht verander-managementmodel waarmee individuele en organisatorische veranderingen worden begeleid en ondersteund. Fundamenteel voor het ADKAR-model is dat een verandering plaatsvindt als een proces, niet als een gebeurtenis. 

Door verandering op te splitsen in verschillende elementen, kunnen we het veranderingsproces beter begrijpen en beheren. De drie toestanden van verandering – huidige toestand, overgangstoestand en toekomstige toestand – bieden een krachtig raamwerk voor de proces-georiënteerde benadering van het ADKAR-model. 

Het model stelt duidelijk vast hoe een individu door het veranderingsproces beweegt, van zijn huidige staat naar zijn toekomstige staat, en geeft het inzicht dat nodig is voor een succesvolle organisatieverandering.

Om uit de huidige staat (current state) te komen, heeft een individu bewustzijn (awareness) nodig van de behoefte aan verandering en de wens om deel te nemen aan en de verandering te ondersteunen (desire).

Het succesvol doorlopen van de transitie vereist kennis  (knowledge) over hoe te veranderen en het vermogen om de vereiste vaardigheden en gedragingen te implementeren (ability).

In de toekomstige staat hebben individuen bekwaamheid en bekrachtiging nodig om de verandering blijvend te ondersteunen (reinforcement).

Meer over ADKAR vind je hier.

Download hier de PDF.

Categorieën
Prosci ADKAR

Reinforcement

Een verandering is pas echt geslaagd als de nieuwe werkwijze is geborgd (reinforcement) en net zo gewoon is geworden als de oude ooit was. Dat wat eerst onmogelijk leek en zelfs een beetje griezelig (want wel heel erg anders) voelt nu vertrouwd aan.

Er zijn een aantal dingen die je kunt doen om duurzame borging te bewerkstelligen:

  • Wees duidelijk wat beoogde effecten (doelen) zijn en hoe je in kaart gaat brengen wat al bereikt is (ook ‘onderweg’ in de verandering).
  • Geef medewerkers de kans betrokken te raken en hun betrokkenheid vorm te geven. De kans dat ze dan kartrekkers worden is groot.
  • Speel in op de passie van medewerkers. Zorg voor een rol of taak die past bij wat iemand wil, kan en graag doet.
  • Zorg dat het management stimuleert, motiveert, inspireert en successen (en succesjes) erkent en viert.
  • Verander in kleine stappen. Communiceer de succes-verhalen en straal geloof uit in de haalbaarheid van de verandering.
  • Heb aandacht voor de problemen die medewerkers tegenkomen of de onmacht die ze misschien voelen. Luister naar ze en geef ze een steuntje in de rug, maar laat je er niet door tegenhouden om voorwaarts te gaan. 

Het Prosci ADKAR-model is een doelgericht verander-managementmodel waarmee individuele en organisatorische veranderingen worden begeleid en ondersteund.

Download hier de PDF.

Categorieën
Prosci ADKAR

Ability

Als een medewerker zich de ‘knowledge’ eigen heeft ge-maakt, dan komt het moment dat beheersing van de tools, kennis van het proces en het beschikken over de juiste techniek samenkomen in de performance, de ‘ability’. 

De medewerker heeft zijn kennis en kunde verwerkt tot eigen bekwaamheid en het vermogen om de nieuwe taken of functie uit te voeren zoals bedoeld. 

Om van kunnen naar doen te komen is tijd nodig, moet ervaring worden opgedaan en moet vertrouwen in de verworven ‘knowledge’ groeien.

De nieuwe vaardigheden en gedragingen komen in het ‘spiergeheugen’ van de medewerkers en de organisatie.

Feedback is in deze fase belangrijk omdat dit medewerkers in staat stelt het beste uit zichzelf te halen en zich gaandeweg te verbeteren. Een goed voorbeeld doet vanzelfsprekend goed volgen.

Toch blijkt het ‘doen’ vaak een drempel en slaat niet zelden ‘plankenkoorts’ toe. Een duwtje in de rug en de juiste aanmoedigingen kunnen er voor zorgen dat de stap toch wordt genomen en dat de performance de kans krijgt om steeds beter te worden.

Vraag je eens af:

  • Wat doe jij om je medewerkers over die drempel te helpen? 
  • Hoe meet jij de performance en zorg je voor verbetering? 
  • Zijn er coaches en experts beschikbaar om te helpen?

Het Prosci ADKAR-model is een doelgericht verander-managementmodel waarmee individuele en organisatorische veranderingen worden begeleid en ondersteund.

Download hier de PDF.

Categorieën
Prosci ADKAR

Knowledge

Het opbouwen van kennis en kunde is een belangrijk element van veranderen. Maar dat werkt pas echt als er awareness en desire om te participeren. Dan pas ontstaat immers een vruchtbare bodem voor nieuwe kennis. 

Er is sprake van twee soorten ‘knowledge’: 

  • het kunnen veranderen gedurende de transitie;
  • het kunnen uitvoeren van taken in de toekomstige situatie en vertonen van het gedrag dat daarbij past.

Het kunnen, de kennis en de vaardigheden worden verworven door training en opleiding. Ook het opdoen van ervaring, coaching en mentoring dragen bij, evenals de beschikbaarheid van de benodigde informatie. 

Bovenal moet er tijd zijn om aan ‘knowledge’ te werken en voldoende aandacht om te leren.

Vaak beperkt het leren kunnen zich tot het verwerven van de vaardigheden voor het nieuwe systeem of de apparatuur, maar wordt geen aandacht besteed aan het kunnen veranderen. Terwijl juist het comfortabel worden met veranderen het leren van nieuwe vaardigheden een stuk leuker en gemakkelijker maakt.

Vraag je eens af:

  • Hebben jouw medewerkers geleerd om te veranderen?
  • Worden ze daarbij ondersteund of gecoacht? 
  • Is alle informatie beschikbaar die ze nodig hebben? 
  • Is er voldoende tijd om te leren en om ervaring op te doen?

Het Prosci ADKAR-model is een doelgericht verander-managementmodel waarmee individuele en organisatorische veranderingen worden begeleid en ondersteund. 

Download de PDF hier.